我們是江蘇常州的一家木地板公司，主營(yíng)強(qiáng)化復(fù)合地板、實(shí)木地板。2001年以前，我們都是小打小鬧，幾十個(gè)人聚在一起，年銷售也就千把萬(wàn)。2001年開始我們正式創(chuàng)辦公司，還把公司從郊區(qū)遷到了常州市區(qū)。我們執(zhí)著于產(chǎn)品開發(fā)。應(yīng)該說(shuō)，受到整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的影響，我們的產(chǎn)品較為時(shí)尚前衛(wèi)，很多業(yè)內(nèi)大品牌在開發(fā)時(shí)都會(huì)參考我們的產(chǎn)品，但是，一直以來(lái)我們的市場(chǎng)格局就是打不破，銷售規(guī)模就是上不去，一直都是兩三千萬(wàn)，5000萬(wàn)都沒超出過(guò)�？粗�身邊越來(lái)越多的新品牌冒出，我們真想轉(zhuǎn)行不干了。但如果不做又極其可惜，畢竟我們對(duì)這一行了如指掌而且在產(chǎn)品方面確實(shí)有獨(dú)到之處；如果繼續(xù)做下去，我們又沒有辦法打破目前的市場(chǎng)格局······！

    案例中的企業(yè)類似情況，我們碰到幾乎每天都會(huì)碰到——在多年提升乏力之后，大多數(shù)企業(yè)都想過(guò)了轉(zhuǎn)行，一小部份企業(yè)也的確走了轉(zhuǎn)行的路，其結(jié)果是轉(zhuǎn)行的先死了，留下來(lái)的相當(dāng)部份最終成功了。為什么會(huì)有這個(gè)結(jié)局？原因不言自明！

    要知道，任何一家企業(yè)在選擇一個(gè)進(jìn)入行業(yè)的時(shí)候，都有其背后深層次的因素，它們大都經(jīng)過(guò)深度分析之后確認(rèn)自己能夠在該行業(yè)的資源掌控、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面擁有較大的把握度，在這種情況之下企業(yè)才最終選擇這個(gè)行業(yè)，可以說(shuō)企業(yè)在這個(gè)行業(yè)成功的機(jī)率往往是最高的，這是先天的因素；此外，企業(yè)進(jìn)入行業(yè)營(yíng)運(yùn)之后，每一天都在加深對(duì)行業(yè)的了解，都在加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的把握度，從某種意義上說(shuō)，企業(yè)每一天都多了一分勝算，多了一分把握，這是后天的因素。

    因此，企業(yè)一旦選定一個(gè)行業(yè)并進(jìn)入經(jīng)營(yíng)流程之后，就意味著已經(jīng)把自己的未來(lái)像壓寶一樣壓在上面了，短期內(nèi)改變選擇的機(jī)率幾乎為零。在這種情況下，企業(yè)只有生于所選擇的行業(yè)，長(zhǎng)于所選擇的行業(yè)，它的所有工作，所有努力都圍繞著如何提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而展開，都圍繞著如何在選擇的行業(yè)獲得成功而運(yùn)營(yíng)，這個(gè)時(shí)候如果離開原本選擇的行業(yè)，就意味著企業(yè)此前的所有工作都作為烏有，又要從零做起，成功的機(jī)率當(dāng)然也幾乎等于零。

    只有在兩種情況下，企業(yè)才可以考慮是否轉(zhuǎn)行。一是在企業(yè)進(jìn)行種種努力之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)依然沒有起色，企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)自己在很多方面跟不上行業(yè)的發(fā)展步伐，已經(jīng)被行業(yè)淘汰了；二是企業(yè)進(jìn)入其它行業(yè)有更強(qiáng)勢(shì)的資源，能夠比企業(yè)在原有的行業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力（這一點(diǎn)可能性較低，大多出現(xiàn)在政府項(xiàng)目及一些壟斷行業(yè)領(lǐng)域）。

    案例中提到企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不錯(cuò)，同業(yè)大品牌亦有所參考，然而，為什么市場(chǎng)銷量就是上不去？這里邊，就必須要分析一下該企業(yè)的主要市場(chǎng)障礙了。

    從案例所提供的信息中我們了解到，該企業(yè)年?duì)I業(yè)收入僅數(shù)千萬(wàn)，以木地板50元/m²—150元/ m²的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)算，該企業(yè)年銷售木板地還不到50萬(wàn)m²。應(yīng)該說(shuō)，這是一個(gè)微乎其微的銷售數(shù)字，從中可以看出該企業(yè)要么是銷售渠道不廣，網(wǎng)點(diǎn)分設(shè)乏力，要么是網(wǎng)點(diǎn)平均銷售產(chǎn)出極低，市場(chǎng)開發(fā)處于較低的水平和層面，才會(huì)造成如此市場(chǎng)局面。

    那么，到這里解決方案就出來(lái)了。該企業(yè)要打破當(dāng)前銷售規(guī)模小的格局，就必須著力于市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)銷售力提升。以中國(guó)之大，只要該企業(yè)能夠建設(shè)500個(gè)以上零售網(wǎng)點(diǎn)，保證每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)2000 m²的木地板銷售，就可以令企業(yè)的產(chǎn)值突破1個(gè)億。以平均鋪設(shè)木地板30 m²/家來(lái)測(cè)算，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)只要保證700套左右的銷售業(yè)績(jī)就可以輕松完成。結(jié)合當(dāng)前國(guó)內(nèi)膨脹的房地產(chǎn)市場(chǎng)，這個(gè)業(yè)績(jī)并不難完成。而全國(guó)500個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)任務(wù)，對(duì)于中國(guó)這個(gè)擁有13億人口，32個(gè)省級(jí)行政區(qū)（大陸），333個(gè)地市級(jí)行政區(qū)，2860多個(gè)縣級(jí)行政區(qū)的廣闊市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，更是顯得輕而易舉。只要該企業(yè)繼續(xù)保持產(chǎn)品開發(fā)上優(yōu)勢(shì)，投入適當(dāng)資源，重整銷售渠道，加強(qiáng)渠道拓展工作，著力于發(fā)展銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)，推行渠道服務(wù)工程，提升銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售力、競(jìng)爭(zhēng)力，再配以適當(dāng)?shù)膮^(qū)域性廣告?zhèn)鞑ズ突顒?dòng)促銷（小區(qū)促銷、工程推廣等），實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值過(guò)億，并不是那么困難。